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Growing Indigenous food trees in East Africa fights malnutrition and biodiversity loss WEF

Growing Indigenous food trees in East Africa fights malnutrition and biodiversity loss

When the sugary-sweet masuku plum is in season in Malawi, locals go wild over it. “They will eat it while traveling, in the bath, on the streets … they just eat,” said Richard Swirah, an agroecologist with the Malawi chapter of the organization WeForest. Swirah has seen firsthand that native…
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September 1, 2026
India among countries with severe housing crisis; WEF says people’s wealth, health under threat WEF

India among countries with severe housing crisis; WEF says people’s wealth, health under threat

To break the cycle, the WEF highlights intergenerational housing models. | Photo Credit: PERIASAMY M Housing unaffordability will remain a defining economic and health challenge through 2040, with the World Economic Forum and Marsh warning that without intergenerational solutions, financial stress, poor health outcomes and wealth erosion will compound across…
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July 12, 2026
World Economic Forum Founder Claims Spy Device Was Planted In His Home Within The Last Three Years During Bitter WEF Power Struggle WEF

World Economic Forum Founder Claims Spy Device Was Planted In His Home Within The Last Three Years During Bitter WEF Power Struggle

World Economic Forum founder Klaus Schwab has filed a criminal complaint in Geneva after a routine security sweep uncovered a concealed spy device in his private home office, with initial assessments indicating it was installed within the last three years. The equipment, found at his residence near the World Economic…
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July 6, 2026
テックリーダーこそ採用凍結をリードすべき WEF

テックリーダーこそ採用凍結をリードすべき

採用の凍結を制約と捉えるか、好機と捉えるか。実は採用の凍結は好機になりうる。人を増やすのをやめ、今いるチームをAIで何倍もの力にする絶好の契機だ。 2026年の経済環境は矛盾に満ちている。不確実性が続く中でも、底堅さが維持されているからだ。国際通貨基金（IMF）は世界経済の安定成長を予測する一方、貿易政策の変化、地政学的不安定、運営コストの高止まりという「分岐する力」が企業を悩ませている。かつて「聖域」とされていたテクノロジー予算も、今や厳しい目で見られるようになった。 ITリーダーにとって採用凍結は通常、停滞期を意味する。しかしエージェンティックAIの時代において、先見性あるCIO/CTOは採用凍結を受け入れるだけでなく、自らリードすべきだ。採用凍結は制約ではなく、「頭数で成長する」モデルから「アーキテクチャの効率で成長する」モデルへの戦略的な転換点になりうる。テックリーダーは「コストセンターの管理」を超えて、AIで増強された企業の設計者になることを取締役会に示すことができるチャンスだ。 採用は止まるのではなく、変わる 「AIは仕事を奪う」という言説は、より現実的な「構造的シフト」の議論に置き換えられつつある。世界経済フォーラム（WEF）の「Future of Jobs Report 2025」によれば、自動化により2030年までに約9200万の職が失われる一方、「拡張された労働力」によって1億7000万の新たな高付加価値ポジションが生まれると予測されている。近年のテック企業のレイオフの波は、AIによる代替というよりも、2020年代前半のデジタル急加速後の「コロナ修正」という側面が強い。求められているのは人数ではなく、別の能力だ。 MITスローンの研究によれば、定型的・反復的な作業への需要は大幅に低下している一方、AIによって強化された分析力や創造力を必要とする「拡張親和型」の役割への需要は急増しているという。労働力は縮小しているのではなく、よりスリムで高出力なエンジンへと進化しているのだ。 採用凍結は戦略的再設計の好機だ 採用が鈍化したとき、生産性への責任はCIOとCTOが担う。「システムを維持する」を超えて、戦略的な再設計を始める時だ。「凍結した人員でどう乗り切るか」ではなく、「AIエージェントをすべてのワークフローに組み込んだとき、既存のチームはどれだけのことができるか」を問うべきだ。 ・ソフトウェアエンジニアリング：Gartnerは2027年までにプロの開発者の70%がAIコーディングアシスタントを活用すると予測している ・サイバーセキュリティ：事後対応型の脅威対応から、自律的に問題を検出・対処するAIセキュリティプラットフォームへの移行 ・インフラ：クラウドコストの自動最適化や自己修復システムなど、複数のAIエージェントが連携して複雑な目標を達成するマルチエージェントシステムの導入 McKinsey Global Instituteのデータによれば、ツールを「後付け」するのではなくワークフロー全体を再設計している「AIハイパフォーマー」企業は、そうでない企業と比べて収益への大きなインパクトを見る確率が約3倍高いという。 AIネイティブな人材の台頭 求められる人材像も変わりつつある。AIを外部ツールではなく思考プロセスの一部として使いこなす「AIネイティブ人材」が注目されている。しかし経済協力開発機構（OECD）の「Skills Outlook 2025」が警告するように、こうしたAIリテラシーを持つ候補者は不足している。 採用凍結中であっても、AIの思考方法を持ち込みレガシーな前提に挑戦できる「文化的触媒」となる人材の採用は続けるべきだ。人員総数が変わらなくても、チームの質は大きく変わる。 自然な圧縮——スリムな企業へ 退職や転職で空いたポジションを、金融・法務・サプライチェーンなどの業界データで学習された特化型言語モデル（DSLM）で対応できるなら補充しない——そうした判断が積み重なることで、組織は自然にスリム化していく。人数は減っても、生産能力は上がる。短期的には、外部採用より現在の人材育成がCIOの最優先事項だ。先進的なリーダーは以下の5つに注力している。
 ・AIリテラシープログラム：チャットボットの使い方を超え、AIエージェントとエージェンティックAIへの深い理解 ・自動化優先の業務モデル：新しいプロセスには、人を配置する前に「デフォルトで自動化」を義務付ける ・機能横断型イノベーションチーム：技術的専門知識とドメイン知識を組み合わせてビジネス課題を解決する「タイガーチーム」の創設 ・エージェンティックガバナンス：AIエージェントが企業内で自律的に行動できるためのセキュリティと倫理的なフレームワークの整備 ・業務のデジタルツイン：本番展開前にAIで内部ワークフローをシミュレーション・最適化する MITスローンのEPOCHフレームワークが示すように、共感、存在感、意見、創造性、希望を必要とする人間集約的なタスクは自動化されにくい一方、AIによる拡張の最有力候補でもある。AI時代の経営の根本的な問いはもはや「何人必要か」ではない。「今いる人材をどれだけ強くできるか」だ。 スキル領域別：従来の焦点とAIネイティブな焦点 スキル領域 従来の焦点 AIネイティブな焦点 開発 手動コーディングとロジック設計 プロンプトエンジニアリングとエージェントオーケストレーション データ レポーティングと可視化 異常検知と予測モデリング オペレーション チケット対応 ワークフロー自動化と自己修復システム リーダーシップ タスク配分 判断力・倫理・戦略的方向性 採用は続く——ただし、目的が変わる 採用が永遠に止まるわけではない。だが、その目的は変わる。将来の採用は、AI導入を加速させ、陳腐化したワークフローを刷新できる人材の獲得に絞られる。戦略的に配置されたAIリテラシーの高いエンジニア1人が、部門を鈍化させている「雑務」を自動化することで、従来の採用5人分以上の価値を生み出すこともある。 CIOのリーダーシップが問われる瞬間…
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May 15, 2026
アジリティこそ新時代のIT通貨——スキル、準備、イノベーションへのロードマップ WEF

アジリティこそ新時代のIT通貨——スキル、準備、イノベーションへのロードマップ

高価なAIツールを導入しても、チームのスキルが追いつかなければ宝の持ち腐れだ。継続的に学び、試し続ける文化こそが、テクノロジー投資を本物の競争優位に変える。 テクノロジーが絶えず変化する今、アジリティ（俊敏性）は流行語ではなく、優れたIT部門に不可欠な特性になっている。AI導入からクラウド移行まで、どれほど野心的な計画も、人材のスキルが追いついていなければ行き詰まる。CIOにはテクノロジーを管理することだけではなく、チームが学び続ける文化を育てることも求められている。 CIOはチーフラーニングオフィサーの要素も求められている。つまり、スキル開発を単なる人事部門の責任ではなく、中核的な戦略機能として位置づける必要がある。 いくつかの調査を紹介しよう。世界経済フォーラム（WEF）の「Future of Jobs Report」は、デジタルスキル、クラウドの知識、AIリテラシーを最も急速に成長している能力として挙げ続けている。CompTIAの調査では、CIOの約4分の3が「スキルの不足・ミスマッチ」をテクノロジー投資の価値を引き出す最大の壁として挙げている。PwCの2026年グローバルCEOサーベイでは、CEOの最大の懸念は「AIを含むテクノロジーに追いつくための変革が十分なスピードで進んでいるか」だが、同社の別の調査では、生成AIを毎日使う従業員は一握りに過ぎないことが示されている。 中でもAIについては、AIスキルをIT部門全体の戦略的な基盤として扱う必要がある。AIがどこに適合するか、どのビジネス課題を解決するか、人間とシステムがどう協働できるかを深く包括的に理解することが競争優位につながる。後回しすべきではないし、「何とかなる」と楽観してよいものでもない。 現在地を知らずして、舵は切れない ではどこからスタートすべきか。 効果的なスキルアッププログラムを構築するためには、まず現在のケイパビリティを把握する必要がある。既存のIT、データ、AIのスキル状況をマッピングし、強みを理解するとともに、ビジネスリスクになる前にブラインドスポットやギャップを明らかにすることから始めるべきだ。 このプロセスのポイントは、技術的なスキルだけでなく、変化に対応するための行動特性も含めて体系的に棚卸しすることだ。スキルにはクラウドの知識、モダンなソフトウェアエンジニアリング、サイバーセキュリティ、データサイエンスリテラシーが含まれる。そして行動特性は変化の中でチームが力を発揮できるための人間的な要素だ。サイバーセキュリティ職向けのNIST NICEフレームワークなどの確立されたコンピテンシーフレームワークを活用することで、標準化された言語と構造を得られる。 スキルの棚卸しは、一覧を作るだけでは不十分だ。実際の業務の中でチームがその能力をどう活かしているかを理解することが重要だ。理想的には半年ごとに見直すことで、テクノロジーの進化やビジネス優先事項の変化にスキルマップを合わせていく。 単発の研修ではなく、継続的な学習システムを構築する 学習プログラムは、作ったら終わりではない。テクノロジーも役割もビジネスも変わり続ける以上、プログラム自体も変わり続けなければ意味がない。これは一回限りの研修を何回もやるという手法から脱却し、継続的なケイパビリティ構築システムを構築することを意味する。ここで鍵を握るのは、役割別のモジュール学習パスだ。クラウドエンジニアなら高度なコンテナオーケストレーションとAI搭載の可観測性ツールに焦点を当てたパス、プロジェクトマネージャーならAIプロジェクト運営のアジャイル手法とデータ駆動レポートに焦点を当てたパスというイメージだ。 社内サンドボックスやパイロットプログラムなど、チームが業務リスクなしに新しいAIスキルを試せる安全な実験環境を作ることも重要だ。失敗を隠すべきミスではなく貴重な学習機会と見なす文化が育つ。仲間同士の学び合いも効果がある。社内ワークショップ、ハッカソン、メンタープログラムを通じたピア主導の学習も、スキル移転を加速させ、進歩を妨げるサイロを壊す一助となるだろう。 ただし、ツールを導入するだけでは成功は保証されない。これは肝に銘じておくべきだ。アジャイル手法と生成AIの両方を活用する2000人のプロジェクトプロフェッショナルを対象としたProject Management Instituteの調査では、導入は進んでいても、実際に得られる価値はツールの使い方とアジャイルの実践度によって大きく差が出ることがわかった。新しいツールを渡すだけでは不十分なのだ。 ガバナンスも不可欠だ。部門横断の小規模な委員会を四半期ごとに開き、学習の進捗を確認する。ビジネス目標との整合を評価し、時代遅れになった研修の廃止や新しい研修の追加を決める。こうすることで、プログラムを動的に保ち、陳腐化を防ぐことができるだろう。 継続的な学習をIT文化に根付かせるには、スキル更新をプロジェクトの振り返りに組み込むことや、AIリテラシーなどの重要スキルの習得をキャリアアップや報酬に連動させることが効果的だ。ツールを渡せば従業員が使ってくれるというのは間違いだ。WalkMe（SAP傘下）の2025年デジタル導入レポートによれば、活用推進を後回しにした結果、昨年だけで数百万ドル分のテクノロジーが使われないまま無駄になったという。 スキルアップのロードマップにある落とし穴 よくある落とし穴の一つは、生成AIのような単一のトレンドを、基礎的なITスキルを犠牲にして追いかけることだ。コアのネットワークインフラが時代遅れで脆弱なままなのに、全従業員向けに単一の大規模言語モデルAPIに多額を投じる組織がある。ケイパビリティが偏っている場合、組織は脆弱になる。 もう一つの落とし穴は、研修を「一回やれば終わり」のイベントとして扱うことだ。繰り返し使う機会がなければ、学んだ知識は驚くほど早く忘れられる。ガバナンスの不在も危険だ。ある部門だけが社内の他のシステムと連携できないAIツールに精通してしまい、サイロを壊すどころか新たなサイロを生む事態になりかねない。AI時代のスキルアップにはバランスが求められる。コア分野を深めつつ、新技術に適応する、同時に進めなければならない。 CIOはテクノロジーの管理者から、人材の育成者へ AI時代のCIOは、テクノロジーを管理するだけでなく、人材を育てることも求められている。適応力、継続的な学習、規律ある実験を、自ら体現し組織全体に広げる役割だ。場当たり的な研修から、戦略的なケイパビリティ構築へ——それを組織の文化にすることが、チームと組織が自信を持って未来に向き合える土台になる。 ニュースレターを購読する その日の注目ニュースを編集から直接読者へお届け！ CIO.comのニュースレターでは、IT戦略、イノベーション、マネジメント、CIOの役割、人材管理、調達、運用、規制対応などの経営トピックに加え、クラウド、AI、アナリティクス、セキュリティ、モバイル、リモートワーク、ソフトウェア開発などの最新技術も幅広くカバー。中堅・大企業や公共機関向けに、CIOやCxOの独自インタビュー、国内事例、そして示唆に富むグローバル視点の海外情報も読者にお届けします。メールアドレスを入力して今すぐご登録ください！ もっと見る Read More
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May 11, 2026